Graham Day
Director Financiero
La conferencia del descubrimiento – 2016
Al entrar al Hyatt Regency de Mérida, México, una ola de aire fresco te envuelve. El área de recepción de mármol es un respiro inmediato ante la polvorienta humedad del mundo exterior. Uno no puede evitar detenerse, respirar profundamente y contemplar los altos techos del atrio.
El Hyatt acoge anualmente la Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto en febrero. Era el año 2016, y yo representaba a LGT Venture Philanthropy, una organización de inversión de impacto con sede en Zúrich y financiada por la familia principesca de Liechtenstein, bajo el puesto de gestor de inversiones. El evento reúne a fondos de inversión, emprendedores e instituciones de impacto de todo el mundo. Es una confluencia anual para el norte y el sur, para el inversor y el emprendedor, para el novato y el experto, para el latinófilo y para el que no lo es —personas con las que había compartido historias y mezcal en los años anteriores.
Sin embargo, no conocía a la persona que se me acercaba. Esther Altorfer, una joven francosuiza, estaba empeñada en mostrarme brillantes fotos de campesinos sonrientes y relucientes biodigestores negros en la pantalla de su laptop. Luego se unió a nosotros Alex Eaton, un joven de Nueva Inglaterra profesional del snowboard convertido en ingeniero y emprendedor, llegado a México por casualidad hacía 8 años y sin planes de irse. Amontonados en un banco fuera de la sala de conferencias, presentaron poderosos argumentos de venta para Sistema.bio. Nos seguimos con una sesión más larga en una mesa adecuada, y luego un almuerzo. Para entonces, me habían convencido (fácilmente) de saltarme la conferencia del día siguiente y, en su lugar, acompañarles a una visita de campo. Estaba enganchado: quería ver si una mínima parte de lo que me decían podía ser cierto. Y efectivamente, todo era cierto, con un enorme potencial de expansión.
El experimento colombiano – 2017
Fue casi un año después que recibí una llamada de Alex. Estaba de vuelta en Bogotá, buscando una nueva oportunidad. Abrir una sucursal de Sistema.bio no estaba en mi radar —hasta que lo estuvo. Tenía un nuevo enfoque en mi vida. Comenzaría la compañía desde cero a principios de 2017, contrataría a los gerentes técnicos y administrativos, y saldría a buscar sitios piloto para nuestra incursión en el campo colombiano.
Después de estar detrás de un escritorio por tres años, esta era una oportunidad increíble para descubrir la verdadera Colombia. Recorrí cientos de kilómetros hasta llegar a posibles clientes en la alta sabana que rodea Bogotá. Hablé con decenas de agricultores que no ocultaban su fascinación, escepticismo y desconcierto ante la situación. Al fin y al cabo, un gringo canadiense con escaso vocabulario agrícola les estaba presentando una tecnología que prometía literalmente convertir el estiércol en gas natural. Sin embargo, a finales de mes teníamos cinco proyectos piloto listos.
No se me había ocurrido lo que diría mi madre al enviarle con orgullo una foto mía, manchado de lodo, cavando la primera zanja del tamaño de una camioneta. “¿Para esto hiciste la maestría?”, dijo. Era menos una pregunta y más una provocación bienintencionada, como sólo hacen las madres. “Sí”, dije a la defensiva, “tengo la sensación de que voy a necesitar aprender todos los detalles de este negocio si quiero ayudar a que crezca”. Me pareció que era lo correcto.
No debería sorprender que resultara extremadamente útil entender los fundamentos de las operaciones técnicas y comerciales. Llegué a México un poco más de un año después (2018), con mi esposa y mi bebé, para comenzar como CFO y recaudar (realmente) 5M+ para la Serie A. Alex y el equipo tenían la esperanza de que mis habilidades en la recaudación de fondos y las relaciones con inversores fueran mucho mejores que mis habilidades como ayudante técnico.
Perdiendo el aliento en México – 2018
Mi llegada a Ciudad de México fue notablemente liviana, en comparación con la de la mayoría de los extranjeros. Hay una cierta similitud entre las capitales latinoamericanas: todas son grandes, bulliciosas y tremendamente desiguales. Si bien el idioma es el mismo, una sorprendente cantidad de palabras no lo son. Por suerte, mis colegas me ayudaron con el vocabulario local, y poco a poco mi acento colombiano se fue suavizando para dar paso a un acento y cadencia mexicanos. En casa, mi hijo aprendía a montar su bicicleta de equilibrio bajo las calles arboladas de la histórica colonia de la Condesa. Hicimos viajes en familia para ver las migraciones anuales de luciérnagas y mariposas. México es un tesoro de actividades, naturaleza, comida y gente.
Mientras tanto, Sistema.bio crecía rápidamente. Una subvención de Shell Foundation había impulsado nuestra entrada en África del Este. Nuestro equipo comercial keniano estaba conquistando el campo, generando ventas y expectativas para nuestros biodigestores. No pasó mucho tiempo antes de que la demanda superara las ventas en América Latina y nos retrasáramos en nuestro calendario de entregas, poniendo a prueba la paciencia de nuestros clientes, que tanto nos costó conseguir. Nuestros gastos se aceleraron, ya que nos apresuramos a fabricar más productos y a contratar más técnicos. Nuestra tesorería se vio afectada, ya que nuestros clientes pagaban en planes de pago a 12 meses y los ingresos tardarían en llegar. Los inversores tendrían que intervenir rápidamente o nos quedaríamos sin liquidez en unos meses. Afortunadamente, teníamos una sólida cartera de presentaciones que convencer. Todos intentaban sopesar nuestro potencial y riesgos. Pero nos sentíamos seguros.
Los primeros indicios de problemas aparecieron cuando varios gestores de inversiones —que hasta entonces nos aseguraban caminos sencillos en sus procesos— fueron detenidos por sus respectivos comités de inversión. Las razones variaban desde lo técnico (México estaba fuera de su territorio permitido), hasta la falta de apetito por el riesgo. Era el clásico caso de no querer ser el primero. Intentamos no ceder al pánico y centrarnos en su lugar en las relaciones existentes. Como resultado, un inversor existente dio un paso adelante junto con un fondo local a finales del verano que nos permitió cerrar el 2018, junto con algunos préstamos.
Con un primer cierre respaldándonos y Kenia registrando 1,000 ventas en menos de 12 meses, creamos suficiente impulso para atraer a una nueva cartera de inversores interesados. Es increíble lo que un poco de “FOMO”, o miedo a perderse algo, puede hacer. En la primavera de 2019 teníamos compromisos firmes, pero el papeleo legal se alargaba. Nuestra liquidez era nuevamente peligrosamente baja, y contuvimos la respiración mientras empezábamos a posponer los pagos a proveedores y a pausar los salarios de los ejecutivos. Yo había perdido el apetito y el sueño. Estábamos a menos de una semana de no poder cubrir la nómina cuando vi la notificación en mi teléfono de que los primeros fondos de este segundo cierre habían llegado a nuestra cuenta. Respiré profundamente —creo que por primera vez en semanas— y sonreí. A fin de cuentas, la ronda terminó con un 25% de sobresuscripción y fue ampliamente reportada como la mayor recaudación de la historia en biogás a pequeña escala.
Mientras tanto, Sistema.bio ganaba el reconocimiento internacional por nuestro trabajo de campo. En una rápida sucesión, recibimos el Premio Ashden a la mejor solución asequible para cocinas limpias, el reconocimiento como Emprendedor Schwab en el Foro Económico Mundial y finalistas en la Cumbre de Ginebra sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Tuve la suerte de estar con Alex para recibir el premio Ashden en Londres.
Un equipo incansable pero oculto – 2019
Desarrollar la parte administrativa de una empresa de rápido crecimiento es increíblemente importante para facilitar la expansión. Sin embargo, la mayoría de las veces es infravalorado. Al fin y al cabo, carece de la adrenalina de las ventas, el argumento de las operaciones y la intriga de R&D. Seamos sinceros, la única razón por la que se oye hablar de lo que ocurre en la contabilidad, la administración o los recursos humanos es porque algo va mal.
Mis conocimientos se centraban en la recaudación de fondos, por lo que hacer crecer la columna vertebral administrativa de la empresa era un territorio nuevo para mí. Por suerte, tuve un gran equipo que me ayudó a adaptarme a las nuevas necesidades, corrigió el rumbo cuando cometimos errores y trabajó hasta altas horas de la noche y los fines de semana cuando fue necesario. Juntos coordinamos auditorías, implantamos un nuevo software de contabilidad, establecimos sistemas de solicitud de pagos, hicimos análisis de la cartera de créditos de los clientes, publicamos KPIs semanales, coordinamos presupuestos, desarrollamos estrategias de precios y mucho más. Todo esto se sumaba a nuestro trabajo principal de contabilidad mensual, pagos a proveedores, nóminas y todo el trabajo administrativo habitual. Si pueden creerlo, lo hacíamos con una plantilla de solo cinco personas en nuestra oficina central, y otras cinco más o menos en las tres sucursales. Sólo puedo admirar a este equipo tan trabajador y aguerrido, en particular a Jordi Manzo, nuestro Director Financiero y mi mano derecha, y a Daniel Gachuz, nuestro analista financiero con infinitas capacidades para aprender bajo presión.
La desaceleración y el repunte de COVID-19
Ya estábamos retrasados en la ampliación del equipo de finanzas cuando llegó el COVID-19, obligándonos a congelar toda contratación. Detuvimos nuestros eventos demostrativos, los envíos mundiales sufrieron retrasos al debilitarse la cadena de suministro y el personal no pudo desplazarse durante largos periodos. Respondimos recortando gastos innecesarios (sin despedir personal), renovando nuestras actividades en campo, apostando por las actividades digitales y modificando todos los procesos que se nos ocurrían. Nos volvimos más eficientes y nos recuperamos con el cuarto trimestre más fuerte de la historia, casi alcanzando los ingresos de 2019.
Al comenzar el 2021, una década de aprendizaje, contratación y persistencia está dando grandes frutos. Nuestra nueva fábrica en India está produciendo a menos del 70% de lo que costaba en México hace un par de años. Ya tenemos órdenes de compra de 10,000 unidades para 2021, la misma cantidad que la empresa vendió en un período de nueve años (2010 y 2019). Mejor aún, estamos enlistados para obtener créditos de carbono y otros ingresos basados en los resultados de cada digestor instalado, un reconocimiento financiero del impacto ambiental y social que creamos a diario. Tenemos nuevos talentos incorporándose a la empresa en todos los niveles, y con ellos décadas de mejores prácticas para contribuir a nuestra empresa en crecimiento.
Impactos y retos – 2020/21
Ciudad de México fue (y sigue siendo) una de las ciudades más afectadas por el COVID-19. La familia mexicana Sistema.bio perdió a varios seres queridos a causa de la enfermedad. Las escuelas estuvieron cerradas durante casi un año, lo que supuso una presión increíble para madres y padres en casa. Mi esposa y yo no fuimos inmunes. Ante “cuarentenas” interminables y una situación sanitaria cada vez más grave, empezamos a considerar la posibilidad de volver a Canadá. Fue difícil navegar por mis sentimientos de deseo de proteger a mi familia y de culpa por abandonar a mis colegas. Tomamos la decisión a finales de mayo de 2020, y en dos semanas estábamos en un avión hacia Vancouver. Fue una decisión que sólo fue posible gracias a la extraña e injusta lotería de la vida que nos depara a algunos pasaportes favorables.
Los siguientes seis meses de trabajo a distancia bajo la pandemia me hicieron reflexionar mucho sobre mi vida personal y sobre mi función. Reconocí la importancia de estar más cerca de la familia: después de casi 15 años en el extranjero, quizá era hora de volver a casa. En el trabajo, me di cuenta de que el crecimiento y la complejidad de la empresa necesitarían a alguien local para desarrollar el equipo y afrontar los nuevos retos de expansión. Con la empresa sobre una base sólida después de una exitosa ronda de financiación puente, ésta sería probablemente la mejor oportunidad —para mí y para Sistema.bio — de dar el siguiente paso.
A principios de este año le dije a mis colegas que una empresa es como un tren. Todos trabajamos a bordo para un segmento específico, idealmente el segmento en el que más podemos contribuir. Mi sustituto, Louis Dubois, está magistralmente cualificado para llevar a Sistema.bio a la siguiente estación y más allá. Nuestra transición es como una acrobacia de alta velocidad -él se sube, yo me bajo- mientras el tren se precipita hacia el horizonte, saliendo de las nubes de tormenta de COVID-19 y hacia un cielo azul despejado. De vez en cuando, los errores de la tripulación o los defectos de la vía harán que el tren se tambalee de un lado a otro. Las curvas tomadas precipitadamente pueden incluso inclinar el tren peligrosamente. Pero Sistema.bio seguirá adelante; su impulso es ahora extremadamente formidable.
Dejo mi puesto en Sistema.bio después de casi exactamente 4 años. Cuando me incorporé, éramos sólo 40 empleados con poco más de 1 millón de dólares de ingresos. A finales de 2021, la empresa tendrá más de 200 empleados (y otros 200 contratistas y agentes), con ventas de 9M. Me considero humildemente parte de esta creciente —y global— familia. Ha sido un honor.
